目前 , 我国几乎所有民航企业都成立了自己的软件开发 部门 , 但是在软件工程项目的实施过程中 , 由于许多民航企 业套用传统项目管理模式 , 同时因为民航企业在组织体系、 项目实施目标等方面与纯粹意义的软件开发企业存在巨大差 异 , 没有一套适合的项目管理模式 , 导致了项目成功的比率 很低 , 进而影响了民航业信息化的过程。下面我们通过对软件开发案例的分析详尽阐 企业软件工程项目管理中存在的问题。
1998 年 , 民航总局部署了解决“2000 年问题”的任务 , 中心成立了“2000 问题”领导小组 , 第一次引进了软件工程 项目组织形式。项目经理由计算机部经理担任 , 下设个科室 相应成为项目小组。项目目标分为两个方面 , 其一 , 1999 年 10 月前完成总局下达的任务 , 其二 , 同期实现分摊系统功能 升级 , 增加特殊比例分摊 (SPA) 功能。中心希望通过引进 软件工程项目提高专业软件开发能力 , 进而加快主业自动化 进程。但项目的结果并不理想 , 例如总局指令性指标虽然按 时完成 , SPA 模块却延期至 2000 年 3 月结束 , 可以说项目 的实施是不成功的 , 其问题主要表现在以下几个方面:
1、项目组织形式
中心引入项目这种组织形式的目的是为了灵活高效完成 软件开发工作 , 进而实现主营业务信息化。但组织项目时没 有经过详尽分析 , 混淆了项目和部门的概念 , 简单地将计算 部纳入同一个项目。另外 , 从项目目标来看 , 解决 2000 年 问题模块主要工作集中在对原系统年份函数的修改 , 尽管战 略意义重大 , 但工作量并不大 , 难度也很低。而 SPA 模块是在新引进的由汉莎航空公司开发的分摊系统上进行再开发 , 一方面与中心原有新航系统关联性不强 , 另一方面 , 由于硬 件环境的变化以及特殊比例分摊协议极为复杂 , 汉莎系统与 中心大型机设备不兼容 , 需要大范围修改以及逻辑的重建 , 工作量和难度都很大。按照项目目标 , 应该组建两个独立的 项目组 , 而组建项目时对此认识不够透彻 , 大项目组的设置 没有体现项目灵活高效的特点 , 也限制了下属项目小组的权 限以及项目经理对所需客户支持部人力资源的支配能力 , 进 而影响了项目的进程。
2、人力资源配置
由于长期受计划体制的影响 , 中心一直没有形成“以人 为本”的现代人力资源管理体系。计算机部人员流动性很 强 , “四年现象”明显 , 即第一年培训 , 第二年熟悉业务 , 第三年成为业务骨干 , 第四年辞职。通过对离职人员的调 查 , 发现他们离开中心的主要原因并不是薪金 , 而是诸如岗 位培训机会少、工作挑战性不强、晋升机会少等因素。这些 充分说明了中心在人力资源管理方面存在严重的问题。 人员流动过于频繁给项目的启动和开展带来了极大的负 面影响 , 尤其是 SPA 模块的开发工作。分摊业务是结算业务 的核心 , 而特殊比例分摊更是整个结算体系中的难点 , 专业 性强。熟悉分摊业务的软件开发人员的匮乏直接妨碍了项目 的正常启动 , 这也是项目失败的重要原因之一。
3、项目沟通与冲突管理
中心组建软件开发项目时 , 沿用了职能部门组织体系 , 没有体现项目作为跨部门平台的特点 , 其组织形式以及项目 成员配置决定了项目组必须通过客户支持部与最终用户沟 通 , 沟通渠道不通畅也导致了软件开发过程中频繁冲突的发 生。
冲突主要表现在两个方面: 其一 , 项目经理和客户支持 部负责人关于人力资源的竞争。依据中心职能机构设置 , 与 航空公司联系属于客户支持部业务范围 , 如现行系统的用户 支持 , 同时该部门又是项目组和用户沟通的唯一正式渠道。 由于用户支持部不需对项目负责 , 因此对他们而言 , 本职业 务优先级高于项目业务。其二 , 项目组和用户之间信息传递 延迟或丢失引起的误会。项目经理和用户合同经理不能直接 沟通必然造成信息传递的延迟 , 在项目开展的过程 , 经常出 现用户需求不能及时提交到开发人员面前甚至被曲解的现 象 , 其结果往往是开发人员重新设计程序。
4、知识管理
知识管理作为项目管理的新内容 , 并没有引起中心项目 管理人员的充分重视 , 代表性的一个例子是开发文档的整理 极不规范。程序文档是开发人员与用户重要的交流渠道 , 是 用户使用和维护系统的重要依据 , 是软件工程项目成果的重 要组成部分 , 因此监督开发人员编写程序文档必然成为项目 经理管理项目知识成果的重要内容。在项目进程中 , 项目组 成员都没有认识到知识管理的重要性 , 程序文档的整理被安 排为项目终止阶段任务 , 而没有与开发工作同步 , 致使文档 不完备 , 给系统移交以及用户维护带来了许多计划外的工作 量。
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