泛普施工资料软件-市政版
施工现场安全管理系统的项目整体管理知识
项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。
工程现场管理系统的整体管理包括三个主要过程：
项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。
项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。
整体变更控制：控制项目的变更。
项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标;当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍 板定夺;并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。
回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：
未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人;
项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收;
缺少组织结构描述;
对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制;
风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中;
缺乏项目干系人分析;
没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。
要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。
我们之所以将施工企业信息化划分为三个阶段，也有一个重要的原因，那就是施工企业要实现完全的信息化，前两个过程是不能省略的。无论国内还是国外实施信息化成功的企业，其最终实施过程中，在功能设计和企业应用上往往以计划优化、成本控制等为核心，同时在这个过程中可能不存在工作方式、业务处理模式的巨大变革，存在业务处理习惯上的改变;在这个过程这和担负着其它重担，比如通过信息化对管理进行规范和提高，甚至还有信息化扫盲的任务，所以ERP实施过程中还要投入很多的精力对人们的工作习惯进行固化，然后才是一个逐步优化、改良的渐进过程。
在这种情况下，“一步走”不仅有更大的阻力，对我们的施工企业来说是不现实的，如同儿童没有学会走路就先学习跑步一样会有更大的风险。即使企业能对信息化建设进行良好的规划，从人员、技术、制度、流程、培训等多方面进行充足的全方位的准备，施工企业信息化建设也不可能从空白直接跨入ERP阶段。