回顾过去建筑企业的发展历程，建筑企业在商业竞争上凭借的是丰富的行业经验和努力的工作，客观上，非信息化平台的基层作业、流程管理和决策参考在过往时期均发挥了相应作用，但很难做出及时的反馈及有效的信息共享和有效决策，随着企业业务的不断壮大，公司发展的脚步越来越快，在许多营运层面上将会进行管理变革;企业管理层对企业营运模式优化的渴望，其中，信息技术的大幅更新，信息系统需要提升到整个企业流程管控层面，更是被高度重视的一大步
一、项目管理存在问题
建设项目作为施工企业重要的组成部分，是企业管理的核心。建设企业项目管理的好坏，对于企业实现科学发展至关重要。分析目前企业项目管理中存在的问题，加强建设企业项目管理的方法是施工企业必须认真对待的问题。以下是我公司在调研过程中发现企业项目管理中存在的薄弱环节：
1、监管不到位，企业项目管理水平参差不齐。
由于受体制和机制的制约，加之市场的不断变化。企业管理层对企业的模式仍在探索中，尚未形成有效的制约机制。企业管理层过度依赖企业项目管理层(项目经理部)对项目实施管理，指导帮助有限，过程审计、财务监督控制不够，管理层的触角得不到有效延伸，导致政令不通，信息不畅。企业项目管理基本靠项目经理的意志去运作，项目经理的水平决定了项目的管理水平。项目管理
2、企业规模扩张与利润不能同步增长。
由于企业间以价格差异作为主要竞争手段的低层次重复竞争，导致建筑行业平均利润水平不断下降。企业管理层更加重视任务承揽，忽视生产管理，对项目产值和进度关心较多，对成本管理重视不够，责任成本制度得不到有效落实，致使企业效益流失严重。尽管企业产值年年上台阶，但利润增长缓慢，企业实力没有得到增强。
3、集团公司和子分公司存在利益冲突。
集团公司中标项目分包给所属子分公司承建，双方目标利润按合同约定分享。集团公司对项目下达利润考核指标并通过项目经理部落实，来确保利润实现;而子公司目标利润则寄托在项目作业层，能否实现存在不确定性。由于双方承受的效益风险不对等，挫伤了子分公司的生产积极性，导致子分公司对效益预期差的项目减少必要的生产投入，降低了项目生产能力，给施工生产带来不利影响，加大了现场管理难度。
二、项目解决方案
建筑企业项目管理蓝图关注三个层面的应用层，对内分别是集团总部和分公司层面的决策及管控需求，以及项目部层面的核心业务操作需求，对外则是业主、监理、分包方等关联方的信息共享需求。
项目级应用主要有项目管理主流程(业务线)和项目管理辅助流程(资源线)两方面应用，重点实现了施工企业项目部层面的全过程项目管理，同时也完全满足特级资质对施工企业信息化的考核要求。其中业务线功能主要包括了项目招投标管理、合同管理、计划管理、施工管理(含进度管理、信息管理、材料管理、设备管理、成本管理)、竣工管理等;资源线功能主要包括了项目人力资源管理、项目预算管理、资金管理、合同及支付管理、项目采购管理、风险管理、质量管理、安保管理、项目资料管理、专项管理等。
企业级应用是基于集约化项目管理思路，规划施工企业管理总部及分公司层面对项目实时“看和管”的要求。借助所规划的项目管控应用，决策层可以通过经营报告汇总(相关报表系统及决策支持平台)及过程风险预警机制达到从上往下“看”的企业管理诉求，管理层通过信息化手段统一项目政策及过程监控工具实现对项目有效的“管”。企业层面的应用主要包括了集团管理、项目计划统筹管理、知识管理、行政办公、人力资源管理、资金管理、预算管理、招投标管理、采购管理、物资管理、资产管理、质量管理、质安管理、合同管理、成本管理、风险管理、关联方管理、决策支持管理等。
综上所述，在竞争激烈的建筑市场，施工企业必须把企业项目管理与任务承揽放在同等重要的位置，加强项目的过程控制，向管理要效益，向技术创新要效益，实现企业规模与效益的同步增长，不断增强企业实力，确保企业实现科学发展
泛普系统目标
1.以工程项目为管理对象，协调采购，物流，时间，施工，成本，资金等多部门的业务关系，解决多工程及其子系统从采购，施工，进度，资金不一致造成的拖期、待料、成本失控、工程亏损等问题。
2.全过程的成本动态控制，克服一次完成，最终算帐的静态管理垢弊，本系统设置的各业务模块分别管理着这些费用的计划、发生和记载，一旦有关于工程项目的费用发生，系统会将其自动归集。公司及工程各职能部门可随时监控工程的进度及成本执行情况，以做出科学决策。
3.满足目前流行物资管理要求和多种成本核算要求，系统提供灵活的物资采购管理技术，对工程物资管理提供全面的操作，支持采购申请，专业采购。材料成本核算灵活自如。
4.合同管理和工程项目管理将贯穿整个系统，在从往来单位角度管理业务的同时，同时从合同角度和工程项目角度来管理往来业务的发生，结算。
5.企业能够全面控制多工程运作，业务信息联贯共享，加强企业管理知识管理。保证企业资金的良好运作，保证每个工程项目的利润率，从而整体实现企业盈利目标。