互联网时代的项目管理平台的出发点是从企业的整体运营考虑，让项目全过程、全要素、全资源、全产业链….全部通过信息化、网络化平台串联起来。打造一个完整体系企业项目运作流程和管理理念的一体化平台，通过“管理一体化，制度流程化，标准表格化，管控信息化，内部市场化”的方式方法，实现企业由传统经营管理模式向“互联网+”模式的转型，最大限度地实现企业业务流程的无缝对接，内外部资源的整合，制度标准的落地，过程的透明和监管，结果的市场化机制，把企业的内在竞争力和创造力激发出来，实现‘阿米巴’模式的经营，帮助企业成为互联网时代的行业领导者。
项目需求分析
(1) 项目标准规范强制落地
因为企业为了规避海外工程的项目风险，花费了大量的人力、物力、财力指定了各种的标准及规范，但这些好的经验因为要依赖每个人的素质、理解的能力，造成很多的标准及控制要求并没有执行到位，造成一些项目中出现了风险，比如在我们接触的做海外工程项目的客户中，某公司为了做采购的集中化管理设定了各种办法和流程，同时规定了部分的设备、分包任务需要进行框架协议内公司指定的分包商名录进行施工任务的开展。而在海外开展项目的负责人为了加紧追赶工期，直接就与当地找了分包商进场施工安装设备，而这个分包商的资质、条件都并不复核公司要求，结果是不仅工期没有正常完成，而且因为分包商的素质及能力还造成了部分任务的返工。
所以我们希望通过信息化的手段把企业制定的各种规范、标准可以在项目中强制落地，让每个执行项目的人员必须按照流程开展，比如上述例子，虽然在当地找了供应商，但在合约签约时就必须要通过信息平台进行合约审核，这样当系统检测出该供应商并为进入到供应商系统中时，就会强制进行预警提醒。
(2) 项目进度组织协作自动化、透明化
海外工程不仅是跨国项目，同时在项目中协作的资源也来自于不同的国家，在我们实施的客户中，一个项目存在中方人员及非洲人员，这样使得项目的组织过程就必须要清晰化，岗位职责、流程分工，同时对于沟通与协作的工具也不能单纯的依靠电话或者邮件而开展，因为大量项目中的任务需要与不同的资源沟通与交流，如果某项任务因为个人的原因忘记了通知或者任务的安排，就会产生这个项目推进的风险。
所以在建设海外工程项目管理信息平台，不单纯是从单一的工具角度出发，而是要跟随企业一起先把项目管理中的职责、流程清晰化了，搞清楚参与项目的组织架构、流程职责。其次通过梳理后的标准，按照项目的开展逻辑要求自动对每个岗位的人进行任务的分发，处理任务的人可以通过各种的方式进行消息任务的提醒，比如：可以通过微信、邮件、QQ等，保证任务的准确到达，减轻了项目的组织人员、项目经理的管理压力和难度，通过信息平台就可以把每天需要传递的任务进行分发和执行。
企业的管理层可以通过项目的协作平台查看到每个项目的开展状况，每个任务执行的节点，任务是否出现了问题或者延期，可以通过事找岗，岗找人，把处理问题的过程扁平化。
(3) 项目合约风险控制
因为海外更注重合约条款，同时合同的甲乙双方的差异性，使得法律风险已经从狭隘的合约审核与签订，要延伸到合约签订之前与合约履行过程。在我们实施的客户中就因为合约风险履约控制不好而导致了合同索赔，因为项目的技术员发现业主提供的设计基础标高有误，于是施工管理人员直接指挥分包商，自行作了修改调整。事后向业主提出追加该部分工程款，结果业主不仅不予补偿，反而提出索赔，认为没有征得业主或工程师的同意，自行修改了设计，违反了合同规定。
所以在海外工程项目管理一体化平台中，对于合约管理部分不仅要把企业签订合约的风险通过平台进行固化，同时把合约与投标管理、进度管理、变更管理、设计管理全部进行关联，使得以合同为中心的外围资源都可以串联及打通，比如当产生了设计变更时，如果该责任方是业主，则自动提醒给相关的合约管理人员或者项目进行及时进行与甲方的指令确认，如果没有得到甲方的指令确认，则合约内容不可以按照变更后的设计进行修改，这样把合约履行的风险控制在过程中。