进度计划管理是项目控制的首要内容，是项目管理的灵魂，项目超过完成期限，其它的做的再怎么完美，也不算是一个成功的项目，同时由于信息系统项目不确定性，项目的进度控制是项目管理中最大的难点。
一、项目进度计划管理是项目管理的灵魂。
项目进度管理与项目的质量、成本管理密切相关，其基本过程包括了以下活动：
项目活动定义：确定为完成项目必须进行的各项目具体活动和工作内容;
活动排序：根据业务逻辑，找出活动之间的依赖关系;
活动资源估算：确定在实施项目活动时要使用何种资源以及每一种资源使用的数量;
活动历时估算：资源持续时间的估算;
制定进度计划：通过对以上几点的研究和分析，进而制项目的进度计划;
进度控制：跟踪项目进度计划表，对于出现的偏差进行分析，并采取相应措施。
本人在参与该项目之前，有多个中小型企业管理信息系统的项目管理经验。做过项目经理的人都知道，项目范围边界不明确、需求定义不准确是导致项进度失控的主要原因之一，有效的项目进度管理是项目在规定工期内完成的重要保障。本人非常清楚项目管理金三角在项目管理中的重要地位，工期上的延误，往往会带来一系列的问题。如项目成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。
以下是结合泛普软件在该项目中的实际工作情况，从项目进度管理几个方面的工作进行简要论述。
二、项目进度管理工作方法
首先、定义活动并估算其工作量和技术难度
我们在定义活动并估算其工作量和技术难度上采用面向对象技术和类比法原则，先将每个子系统进行逐步分解，直到分解成基本模块(当然，分解的工作在WBS中基本完成)，借鉴项目历史经验，估算出实现基本模块的技术难度和所需要的工作量，因为和以往项目相同或者相似之处我们认为没有太大技术难度，资源和时间估算上不会有太大误差。对于以往项目中没有用到的技术，我们作为重点考虑对象。一方面靠项目内部核心技术人员提前试验，另外一方面向行业内专家进行咨询并向公司申请相关的培训。比如我们在该项目中用到了数据仓库技术(ETL)和商务智能技术(BI)，在进行工作量估算之前特别邀请产品供应商过来对产品和技术进行相关介绍和培训，为工作量估算、技术难度分析提供重要依据。项目工作估算完成后，召集子系统负责人对项目进度进行讨论，获得大家对估算结果的认可。当然，在资源安排上，对于技术难度相对较大的工作，一般会安排给经验丰富的程序员，这样不至于在某个技术细节上而影响项目的整体进度。
由于本公司之前曾有多个大型管理信息系统开发经验，因此有不少的案例可供参考。如系统框架部分的组织机构、功能授权、系统登录等，甚至包括数据库设计我们都是复用以前的案例，在此基础上做一些修改。这对工作量的估算也是一个重要的参考。另外，前台的常用操作，如增加、删除、修改、查询等一系列活动各模块大体上也是相同的，我们就编写统一的类，通过传递参数的方式实现对不同的表的增、删、改、查等常用操作业务。这样我们就可以在需求分析和软件测试上多花点时间。
其次、识别关键任务。
领导试图专题是客户领导首要关注的，应优先保证开发，我们把他设为重要的里程碑。由于国庆即将来临，客户也很希望能使用节假日预测专题进行预测，我们把此专题设为优先级高的专题。同样根据重要性和优先级，比较重要的任务还有还有四网协同专题，价值小区专题、系统的原型。在进度控制时我们将其作为重点对象进行控制。
再次、随时了解项目进度。