我们之所以将施工企业信息化划分为三个阶段，也有一个重要的原因，那就是施工企业要实现完全的信息化，前两个过程是不能省略的。无论国内还是国外实施信息化成功的企业，其最终实施过程中，在功能设计和企业应用上往往以计划优化、成本控制等为核心，同时在这个过程中可能不存在工作方式、业务处理模式的巨大变革，存在业务处理习惯上的改变;在这个过程这和担负着其它重担，比如通过信息化对管理进行规范和提高，甚至还有信息化扫盲的任务，所以ERP实施过程中还要投入很多的精力对人们的工作习惯进行固化，然后才是一个逐步优化、改良的渐进过程。在这种情况下，“一步走”不仅有更大的阻力，对我们的施工企业来说是不现实的，如同儿童没有学会走路就先学习跑步一样会有更大的风险。即使企业能对信息化建设进行良好的规划，从人员、技术、制度、流程、培训等多方面进行充足的全方位的准备，施工企业信息化建设也不可能从空白直接跨入ERP阶段。
新一代信息技术正步入加速成长期，融合创新推动产业格局发生重大变革，工程项目产业仍是全球竞争的战略重点。云计算、物联网、移动互联网等新兴领域蓬勃发展，新技术、新产品、新模式不断涌现，对传统产业体系带来猛烈冲击，既为我国带来发展的新机遇、新空间，也使我国面临着新一轮技术及市场垄断的严峻挑战。
国内大部分工程项目企业由于产品研发能力不足，核心竞争力不强，在国际产业链中处于低端位置。并且，随着市场竞争越来越激烈，产品生命周期大大缩短，劳动力成本快速上升，而劳动生产率提升缓慢，产品毛利持续下滑。
因此，如何在产品研发的主战场寻求突破，摆脱困境，是摆在中国工程项目企业面前的迫切课题。企业的成功有赖于每个产品研发项目的成功，而良好的研发管理体系对企业的高速运营和获得持续竞争力发挥着强大的支撑作用，几乎所有成功的高科技工程项目企业都是研发项目管理的领跑者。因此，以技术研发和技术创新为核心构建高效的研发项目管理体系正是各企业升级转型的加速器，正日益为众多中国企业决策者所重视。
管理困惑
工程项目制造业的研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各部门协调，这对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。项目管理者常常面临着如下困惑：
•多项目过程监管不力, 进度延期，问题处理不及时
•项目流程没有固化，经验不足的项目成员不按标准执行
•项目团队沟通不畅，跨部门协作困难、过程记录不完整产品研发项目质量时好时坏，没有保证
•资源调配不合理，资源利用率低,人力成本居高不下
•过程文档管控混乱，项目经验总结不足，知识难于沉淀和重复利用项目过程改进分析和绩效评估缺乏数据
•领导难于及时获取项目数据报表,决策不科学
解决之道
泛普项目管理基于国际标准的项目管理知识体系，包括项目启动、计划、实施、控制和收尾。项目管理的铁三角是时间、成本和质量，涵盖的十大大知识体系包括综合管理、范围管理、进度管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。
泛普项目管理也支持最近几年兴起的IPD集成产品开发流程，IPD是一套领先的、成熟的、企业层面的产品研发管理思想，模型和方法。自IBM在1993年最先开始实践IPD以来，取得了另全世界瞩目的卓越成效，在国内，华为、美的等知名企业也纷纷导入了IPD。
在中国制造2025时代，随着“供给侧改革”的深入发展，越来越多的工程项目制造企业迫切需要建立完善的产品研发管理体系，搭建项目管理信息化平台，增强企业的核心竞争力。捷为泛普项目管理正是在深入分析和理解中国工程项目企业在产品研发项目管理中面临的各种困惑和对管理信息化系统的实际需求后，运用国际先进的管理思想并结合中国工程项目制造企业实际情况而开发的，可以切实解决工程项目制造企业新产品研发等项目管理中面临的各种问题，突破企业发展中的管理瓶颈。